​稻盛和夫力挽狂澜日本航空背后的真功夫-阿米巴经营

稻盛和夫力挽狂澜日本航空背后的真功夫-阿米巴经营

日航的危难时刻

日本航空公司(以下简称“日航或JAL”)是日本的国家航空公司，创建于1951年8月，总部位于东京品川区，其原为日本规模最大的航空公司，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

2010年1月，日本首相鸠山由纪夫拒绝动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产并退市，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。

此后，被称为“经营之圣”的稻盛和夫在首相鸠山由纪夫邀请下出山且不取分文酬劳。

2020年5月，日航位列2020福布斯全球企业2000强榜第951。2021年5月7日，日航公布的2020财年净利润为亏损2866亿日元（约合人民币169亿元）。

日航的服务理念

日航一直在传承着员工、企业和事业融为一体的价值观。拥有了技术知识和智慧、毫不妥协的精神以及支持梦想和拥有梦想的人们的难以置信的决心，不断迎接新的挑战，满足所有旅客的需求，努力成为世界上最有价值和首选的航空公司。

人生工作的结果＝思维方式×热情×能力

具备正确的思维方式，为人正直时刻保持谦虚、坦诚之心，保持开朗的、积极向上的态度，怀抱热情，踏实努力，持之以恒认真地、拼命地投入工作。

每个人都是日航，直言相谏、率先垂范，深怀感谢之心对珍贵的生命负责。提高核算意识，销售最大化、费用最小化，光明正大地追求利润，提供企业经营需要的数据。

企业家独特的战斗力

企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。

企业经营者在日常工作中需要对各种事情作出判断。此时如果放任自己，人就会不以善恶，而以得失来作出判断。还有感情用事，以自己是否受到侮辱来作出判断，或者以无谓的虚荣心来作出判断。要以一颗善良之心作判断，必须经过严格的训练，否则就很难做到。

接手日航之初

初到日航，稻盛和夫就把在京瓷的标语搬倒了日航，比如，“没有污浊的纯粹的心是能带来成功的”、“人的强烈信念是能带来成功的”、“要想经营计划成功，只有一心一意去努力”等等。

稻盛和夫每周工作五天，乘坐日航经济舱往返于京都的家和东京的办公室。他巡视调研日航的各个部门和角落，最多一个月开了10几次的干部会议。他从来都是讲为什么要这样做，不会命令大家去做，而是启发员工发自内心地去做。

稻盛和夫说，“我是为日航员工的幸福而来的。”

总结日航经营失败的原因

日航最大的对手是日本新干线，新干线全盛时期也是日航全盛转衰的起点。从经济地理学角度来看航空优在长途，而高铁胜在短途。

在日本20世纪50年代，城市化率较低，区域经济相对分散，人口的经济活动分布也高度分散化，此时航空与长途慢速铁路相比有着不可比拟的优势。但是，到了新干线问世之时，以京都经济圈为主的三大经济圈形成，城市化率已经接近80%，聚集的大量的人口乘坐短途的高速铁路就覆盖经济圈，也就是说，对日航国内航线而言优势几乎丧失。

“老牌”日航的劳动力成本是行业内最高的，而经营效率方面，日航则比其竞争对手全日空航空公司要低得多。更重要的是，日航一直以航空路线的“大而全”而自豪，忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线。

认识阿米巴经营

阿米巴原本是指一种软体原生动物，能随着环境的变化进行形体和姿态的变化，以适应多变的内外部环境。阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营目标而独创的经营管理手法。

阿米巴经营成功的5个条件

第一，阿米巴经营模式最基础的要求是哲学共有，即组织中的成员应该具备共同的价值观，这些价值观包括“敬天爱人”“利他之心”等。

第二，在哲学共有的基础上，倡导“全员参与经营、培养经营人员”。“以心经营”“伙伴式经营”，充分调动全体人员工作的积极性。

第三，按照产品类型、工序、客户类型、所在区域等某一标准或某几个标准将公司划分为若干个阿米巴，进行自主经营与独立核算。

第四，阿米巴组织需要每天及时公布组织中每个成员每小时赚多少，在工作中还存在什么不足等。

第五，推行“单位时间价值核算”体系，也即单位时间里所产出的附加价值的会计体系。

稻盛和夫将阿米巴经营模式成功地应用于日航重建。阿米巴模式下的经营理念、方法和经营会计具有优越性，能够适应多变环境、极具灵活性、特别注重凝聚人心、强调以人为核心的理念，这也就是阿米巴经营理念的成功所在。

日航的阿米巴经营重构

日航用阿米巴经营模式构建了多个利润中心、成本中心和核算中心，使得公司整体被条块分割，再使用强大的IT系统将各个阿米巴联系在一起。

例如在生产统计环节主要对生产投入、内部控制以及产出状况进行管理，进而进入核算环节。在核算环节中需要核算出实际价值贡献、目标价值贡献、班组评比等计数据结果，将标准成本的思想与阿米巴经营核算相结合。

在挽救日航的过程中，进行了内部结构的调整，主要采取了4大措施。

1、精简机构人员：日航计划在3年内把110家子公司减少至57家；集团员工削减三成约15700人。

2、缩小规模，削减巨额债务：政府财政担保，日航的3家债权人银行减免日航总计超过3000亿日元(合33亿美元)的贷款。

3、改善燃料成本，日本政府提供补贴；

4、停飞更多航线，关闭一些国际航线：增加12条日本国内航线和14条国际航线。

整个重建过程，经营哲学是日航再度腾飞的灵魂，阿米巴经营模式是日航持续和深入改善的坚实保障。稻盛和夫成功的秘诀莫过于更加懂得运用整体的协同，更懂得人心。

稻盛和夫始终相信不管能力是否出众，只要竭尽全力、一丝不苟地去工作，充满热情地去生活，付出不亚于任何人的努力，就一定会收获好的结果。

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